オンボーディング入門（増補版）

オンボーディングとは、採用した社員の「受け入れ～定着・戦力化」を早期に行なうための施策のことです。※「船や飛行機に乗っている」という意味の「on-board」から派生した言葉。

即戦力として中途入社した人材が、早期離職してしまうことや、離職はしなくても企業文化等にすぐに馴染めず、期待されたパフォーマンスを上げるまでに時間がかかることが、多くの企業で問題視されるようになったことで、注目され始めました。

中途入社時の研修後、現場任せの教育をするのではなく、継続的なサポートを行ない、広範囲の既存社員を巻き込んで行なうことがポイント。

具体的には、「上司との定期的な面談」、メンターが新入社員の心理的サポートを行なう「メンター制度」、中途入社者向けの「オリエンテーション」など、中途入社者が入社後に困ること、つまずくことを先回りして解消していく取り組みが挙げられます。

早期離職には、３つの要因があります。それが、「ギャップ（Gap）」、「リレーション（Relation）」、「キャパシティ（Capacity）」。頭文字をとって「ＧＲＣ」と呼んでいますが、オンボーディングを考える上で重要なものとなります。

早期離職の要因の一つ、「ギャップ（Gap）」とは、転職者が入社前に会社に抱いていた「期待」と「現実」との乖離のことです。

たとえば、「意見が言いやすい会社」と聞いていたのに、実は上下関係が厳しく意見が言いにくい風土とのギャップや、「仕事を早く任せられる」と思っていたのに、簡単な仕事しか任せてもらえないというギャップ。その逆に難しい仕事ばかり振られ、気持ちの準備が追いつかないということもギャップにつながります。

リレーションは、ズバリ「直属の上司との関係性」です。社歴が浅いため、深い信頼関係が結べているか否かというレベルではなく、相談しやすい・話しかけやすいレベルでの関係性についてのこととなります。

中途入社者は現場に配属されると「孤独」。即戦力と思われがちで、周囲に対して「こんなこと聞いていいのか」と考えがちになります。そのため、頼れるのは直属の上司となります。その上司が忙しく、話せない場合やよそよそしい場合、孤独感はより深まります。また、適切なサポートを受けることが出来ず、成果が出せない状態になり、「自分が活躍できる場所はここじゃない。失敗した。転職しよう」と思ってしまいます。

「キャパシティ（Capacity）」は 業務量の過多、もしくは過少のことを指します。仕事量がその人のキャパシティを超えて多い、もしくは少ないと離職意向に繋がってしまいます。

まだ仕事に慣れていないのに、既存の社員と同じ業務を任され、必死でこなそうとして、心身ともに疲弊してしまう。逆に気を遣って少しずつ業務を任せたことで、「単純な作業しか任されない。周りが忙しいのに、自分だけ手が空いていて気まずい」と思ってしまい、「こんなはずじゃなかった」と思わせる原因となります。

早期離職の３つの要因に対して、どんなオンボーディングを行なえばよいのか、ケア例をご紹介します。

入社前に会社に抱いていた「期待」と「現実」との乖離を生まないためには、求人情報や面接の際に、自社や仕事のプラス面だけでなく、マイナス面も正直に伝えることが有効です。

「ギャップ（Gap）」は転職者が「過度な期待や誤解」を持って入社したときに起こります。そうならないために、「企業の現実、実情が理解できる情報」提示が必要となります。面接官を担当する方、配属先の上司、人事担当者間で申し合わせをしておくことで、正しい現実を伝えられるはずです。

また、仕事内容についての「ギャップ（Gap）」は、入社初日やその後も継続的に目標設定の定期面談を設定すると良いでしょう。自分に何が期待されているのかがわからない状態ではなく、最初に簡単な作業的仕事を任されたとしても、ステップの一つだと理解してもらうなど、事前に説明が可能です。

早期離職に大きく影響を与える３つの要因の中で、「リレーション（Relation）」の比重はもっとも大きく、早期離職を防ぐ鍵は「上司」と言っても過言ではありません。

毎日、5分でも10分でも、中途入社者と上司の直接話ができる時間を作り、疑問や不明点を言いやすい環境を作ってあげることが不安の解消につながっていきます。

現在、定着に悩みを抱えている企業は、よく離職者の出る上司をチェックしましょう。その際に注意したいのは、上司を外すというわけではなく、あくまでも「関係性」が問題になることです。上司のちょっとしたコミュニケーションのとり方を改善してもらうだけで、話しやすいなど、「関係性」が向上することが多々あります。

上司からすると「なぜ、この人を採用したのかわからない」といった、人事との連携に問題がある場合もあります。その結果、放置や無理な業務を任せてしまうことが起きやすいため、面接時から上司に参加してもらい、人となりの把握や「自分が採用した」という自覚を持ってもらえると、育成への責任感も芽生え、良いことばかりです。

業務の過多・過小は、定期的にコミュニケーションを取りながら、スキルや意向を冷静に見測って割り振ることに尽きます。

上司や人事から「仕事に慣れてきましたか？」と聞いても「はい」としか回答がない場合がありますので、「今、困っていることを教えてください」など、具体的に不満を訴えやすい聞き方をすることで、業務量に関する見解を把握することができるでしょう。

ここからは、「人事のミカタ」で実施した、「オンボーディング（定着・戦力化の取り組み）」調査の結果をご紹介します。前段の「ＧＲＣ」へのケアを各社がどうしているか、また定着率が高い企業の実施している取り組みを分析しました。ぜひ参考にしてください。

定着・戦力化のための入社後の取り組みの実施について、「力を入れている」「どちらかと言えば力を入れている」と回答した企業は41％。

「力を入れている」「どちらかと言えば力を入れている」と回答した企業に、定着・戦力化のための入社後の取り組みを実施する理由を聞くと、「離職率を下げたい」「採用や育成の経費を無駄にしたくない」が圧倒的に多い結果となっています。

コロナ禍において、厳選採用などを実施する際、入社者に活躍・定着してもらえるかは企業の浮沈に大きく関わります。離職の予兆を素早く察知して、適切なケアにつなぐためにも、ぜひ自社に最適なオンボーディングを実施してください。今回の特集が、中途入社者の受け入れ、早期戦力化への参考になれば幸いです。