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第12回「人材のリテンションについて」リテンション対策に効果があったもの、今後取り組みたい事項を大公開!(実施期間:2007年9月26日~2007年10月23日、有効回答数:399名)
今回は人材のリテンションについて伺いました。離職率について「課題がある」と回答された方は、全体の約半数の51%。そのほとんどが、離職率が高いことを課題にあげていらっしゃいます。新卒・中途ともに売り手市場の採用難であることを考えると、経営上の課題としても放置すれば深刻な事態に陥りそうです。

リテンションのために取り組まれたことの第1位は「待遇改善」でした。「待遇改善」は衛生要因ですので、これだけで解決はしませんが、平均以下ですと、極端に影響の出るところです。まずは採用上の競合と比較して平均値までにはもってくる必要があるでしょう。一方、動機付け要因への対応についても関心が高い結果となりました。人件費の上昇は経営を圧迫する場合もあり、一度上げてしまうとマイナス変更は非常に難しくなるので、慎重に行わなければなりませんが、コスト増に直結しない「社内コミュニケーションの活性化」や「募集・入社時のギャップ解消」も効果的な対策です。

効果があった事項や、今後取り組みたい事項とその理由なども伺っていますので、ぜひ参考になさってください!
Q1.貴社の離職率について、どのように捉えていらっしゃいますか?
適正値である:49%、課題がある:51%
Q2.Q1で「課題がある」と回答された方に伺います。離職については、どのような状況ですか?
離職率が高すぎる:7%、離職率が高い:32%、離職率がやや高い:53%、離職率がやや低い:3%、離職率が低い:4%、離職率が低すぎる:1%
Q3.人材のリテンション(優秀な人材、自社が欲しい人材をつなぎとめる策)について対応はとられていますか?
既に対応完了済み:5%、対応中:29%、検討中:42%、未対応:24%
Q4.Q3で対応済み、対応中と回答された方に伺います。人材のリテンションのためにとられた施策を教えてください。
待遇改善:58%、社内コミュニケーションの活性化:55%、人事考課・目標管理の改善:5%、能力開発・教育制度:43%、募集・入社時のギャップ解消:32%、キャリアプランの提示:27%、若手活用:27%、メンタルマネジメント:24%、権限委譲:21%、抜擢人事:21%、女性活用:14%、社内公募制度:13%、その他:5%
その他の意見
転勤、職種変更、雇用変更
過重労働の撲滅、サービス残業の廃止
個別の面談対応など
上司の意識改善
アワード(表彰)
半期に一度の第三者面談
定期的な面談の実施
昇給、昇格基準を公表
Q5.Q4の施策の中で、効果があったものは何ですか?
待遇改善:36%、社内コミュニケーションの活性化:29%、人事考課・目標管理の改善:26%、能力開発・教育制度:20%、キャリアプランの提示:13%、募集・入社時のギャップ解消:11%、メンタルマネジメント:11%、抜擢人事:10%、権限委譲:10%、若手活用:9%、女性活用:7%、社内公募制度:4%、その他 :11%
その他の意見
転勤、職種変更、雇用変更
過重労働の撲滅、サービス残業の廃止
上司の意識改善
アワード(表彰)
半期に一度の第三者面談
定期的な面談の実施
Q6.人材のリテンションを高めるために、今後取り組みたい事項はありますか?(複数回答可)
待遇改善:48%、人事考課・目標管理の改善:45%、能力開発・教育制度:41%、社内コミュニケーションの活性化:37%、キャリアプランの提示:31、募集・入社時のギャップ解消:25%、権限委譲:21%、メンタルマネジメント:20%、若手活用:18%、抜擢人事:15%、女性活用:13%、社内公募制度:9%、その他:4%
その他の意見
人材育成
退職者面談の情報のデジタル化
人事異動
サポート体制
上記の全て
上層部の意識改善
社内開発
基本はやりがいのある仕事を行う
事務所の雰囲気の改善
業務転換
新たな部署の新設
「待遇改善」と回答された方の理由
初任給・退職金制度の見直しをしないと、人材が集まりにくい。
優秀な人材をつなぎとめるには、なんだかんだと言っても究極的には処遇だと思います。あと大切なことはその処遇を得るためにはどのようなことをすれば良いのか、逆にどのようなことを達成すればどのような処遇を受けられるのかということを開示(明示)して、従業員の目標となるようにしておくことだと思います。
弊社の「人材のリテンション」を高める取り組みとしては、まずは待遇改善が第一と考えています。恥ずかしながら、他社企業と比べ給与面は高くないのが現状です。既存の社員とのバランスもあり、新たに採用する人の金額が募集時に掲示した金額より低くなるケースも少なくないです。給与規定の見直しを図り、来期には既存社員の賃金底辺をアップしていきたいと考えています。
いい人材はどこの会社でも、待遇がいいに決まっている。他の会社に目移りさせないために、「大事にしている」ということを示すには、出来ることは何でも手を打ちたい。
採用時の業界内待遇との差を解消したいこと。先が見えにくい状態を解消したいこと。等々
広い意味での待遇がモチベーションに直結すると考えている。小さい会社でもあり、人事上のテクニックというより、いかに納得できる給与になるか、だろう。
隣の芝生は青く見えるようで、うちの芝生も立派だということを示さなければ、特に若年層の離職を止めるのは難しいため。
これからは求人競争が高くなるので待遇改善の引き上げが必要と感じる。
年間休日数が他社と比べて少なすぎるので休日を増やしたいが、それによる売り上げの影響などを考える必要がある。
中途採用者とプロパーとの賃金格差問題について取組む必要がある。しかし、その打開策が見当たらない。
「人事考課・目標管理の改善」と回答された方の理由
仕事をする目的を明確化しそれに見合った評価をすることで、業績だけでなく個人のモチベーションも上がると思うから。
当社の社員定着の課題は、賃金の不満と仕事にやりがいや達成感が得られていないことにある。よって、それらを改善するためには、階層別・仕事別に「あるべき(期待される)人材像」を明確にして、社員一人ひとりに、「どんな仕事をして欲しいのか」、「その仕事でどんな成果をだして欲しいのか」など目標を持たせ、仕事にやりがいや、達成感を得られるようにしなければならない。したがって、質問に回答した内容について見直し、改善を行わなければならない、と考える。
優秀な人材が適正に評価されない為、モチベーションが下がり気味。
成果を出した、上げた人には報いるような賃金体系にしたいから。
弊社は大企業の子会社としてこれまで経営しておりましたが、訳あって独立した形で経営することになり、人事考課制度や給与テーブルなどについて抜本的に見直しを図りたいと考えております。
業種ならではのものだが、待遇面の改善は現状大変厳しい。しかし現況の雇用情勢から、今後もこの状態のままであると明るい見通しは立たない。尚、これは人事考課にも連動してくる部分であり、明確な評価基準を再考しなければならない。
若い人材を多く採用しており、入社時には能力を把握し難いため、個人の能力より低い評価をしている可能性がある。一方、若い人材は能力があっても育つ環境が整っていないため、成長の最大化を図れていない。目標管理や人事考課のやりかたで、社員の育成、適正な評価を図りたい。
「能力開発・教育制度」と回答された方の理由
同じ業務をずっとこなしていると飽きてしまうので、常に新しい勉強してもらうことで、チャンスや新しい課題などを積極的に行って欲しい。
現在、「教育訓練体系」と「人事評価制度」の見直しを進めている中で、当社で意欲的に就労することにより、自身がどんなキャリアを積むことができるのか、またその努力はどのように反映されるのかといった将来像を具体的にイメージさせることに注力している。
社員が「この会社なら」と思えることで士気があがり、会社業績もあがると考えるため。そう思えるためには待遇のよさ、教育制度の充実を図ることが大切だと思う。
やる気・能力のある者にはそれを発揮出来るベースを作る。また、更なる飛躍の為の教育も必要。
自分自身の自己啓発だけではなく、会社の教育制度の充実により従業員の価値を高める努力を会社がしているとの意識付けを行いたい。
「社内コミュニケーションの活性化」と回答された方の理由
部署内のコミュニケーション不足から、意思疎通ができておらず目指すべき方向性がバラバラである。また、帰属意識も低い。
離職だけでなく、仕事のミスやトラブル、チーム力の低下その他においても、コミュニケーション不足による意思疎通の問題がすべてにおいてなんらか原因があるのでは?
会社がエリアにて分社化されているため、各社間のコミュニケーションも必要。
「話せばわかる」という基本に返る。
社外で勤務する社員が多いため、普段会わない社員同士のコミュニケーションが非常に大事と考えられるため。
韓国人・中国人の技術者と一緒に仕事をする中で、コミュニケーションギャップは常につきまとう課題なので、改善すべき課題だと思っております。
当社は中途採用者が多く、入社してすぐに店舗に配置されるので業務や人間関係の悩みを一人で抱えてしまいやすい環境となってしまっている。
「キャリアプランの提示」と回答された方の理由
「この会社だから出来る」という意識を持って欲しい為。
将来性を見つけることで、やる気を出す。
明確な目標もなく働いていても、モチベーションは上がらないと思うし、また自らのキャリアプランが描けない会社で働いていても、得るものは少ないと思うので。
教育体系の中に新人から中堅層までのフォロー教育が行なわれておらず、若手に将来のキャリアビジョンが見出せていないため。
先が見えないことが中堅社員の離職の最大の原因だから。
3年後、5年後の自分がどうなるか明確になれば、モチベーションが上がり、自己啓発行動も起こしやすくなる。
「募集・入社時のギャップ解消」と回答された方の理由
入社時に持ったイメージと異なることが最も離職率に拍車をかけると思うから。
募集の内容は最低限の事しか載せることが出来ないので、入社してからのギャップがあると退社していかれる方もいるので、入社される人にも会社にも無駄がないようにしたいため。
人材開発を新たに新設し、採用から研修と、新卒は入社後6ヵ月後のフォローを徹底することにより、入社時のギャップの解消を行い、離職の減少に努めています。(現在進行中)
入社して三日後とかに辞める人も多いので。
「権限委譲」と回答された方の理由
若い人にやりがいを持った仕事を任せていくのが、本人のモチベーションアップにつながると考えます。
権限委譲については、1つの会社に数年勤めれば、わかってくることも増えてきます。把握すればするほど、良い点も悪い点も見えてくるので、改善しようと試みる気持ちが生まれると思います。そこで権限などがないと、やりづらいこともあると思うので、出来る範囲で少しずつ権限を与えるべきだと思います。
若手層の意欲を高め、将来に渡って活躍するという意識を持って欲しいため。
ある程度責任を持たせて、仕事を任せ、遣り甲斐を持たせてやりたい。
権限の委譲により、責任をもって仕事が出来る事により、ヤリガイを見いだせる。
仕事を責任をもって遂行するのに権限を与えることは絶対に必要と思われる。
「メンタルマネジメント」と回答された方の理由
社内コミュニケーションの活性化も同じですが、メンタルマネジメントとして、ホスピタリティ向上の教育のため、役員が直接連絡をし、近況報告や悩みなどを聞くことで、部下に対しての思いやりの気持ちをこちらが与える。結果、その社員はその部下又は従業員・お客様にも思いやりの気持ちを持ち接することが出来るので、社内雰囲気が活性化され、細かな悩み・ギャップが原因での離職が低減すると考えています。
世の中の大きな課題としてメンタルヘルスへの対策があるが、弊社もこの課題を重く受け止めている。実際に従業員が心の病にかかった場合の組織運営の難しさ、同部門の社員に与える影響、そしてこういったケースが多発した場合の会社経営に与えるインパクトを鑑み、いかに予防対策を踏むかが重要となる。そういった点で社内のコミュニケーションを活性化させることは予防対策のポイントになると考える。
精神的、肉体的なリタイアがよく見られるのでメンタル面のコントロールが課題と思っています。
IT技術職ということで、精神的ストレスを抱えるスタッフもいるが、対応策ができていない。
人が減り、指導が厳しくなってきて職場内の人間関係がギスギスしてきている。
お客様と接する業界では共通する悩みだとは思いますがクレームなどにより精神的にまいってしまう社員が多いです。その問題点を解決することにより、離職率の引き下げをはかりたいと考えています。
「抜擢人事」と回答された方の理由
若手の能力を発揮する場を与え、モチベーションを高めたい。また、戦略的にリーダーを育成したい。
能力のある人材を活かす制度が作れなければ、いくらポテンシャルの有る人材を採用してもつぶしてしまうので。社内に日本的な風土も多分に残っていますが、若手活用、抜粋人事は必須と考えます。
世代交代を早められたらと願っています。
眠っている能力を引き出すことが出来れば企業と個人にとって尚いっそう発展が出来る。また右肩上がりの成長を望まない社員に対しては、相応の処遇と待遇を与え企業理念を理解してもらえば今後とも有用であるはずである。
老若男女問わずやる気がある人が欲しいので。

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